経営診断を通して業績向上とISO自己認証（適合宣言）を実現する中小企業のパートナーです。

■ 経営診断と業績向上の支援

人は健康診断を受け、機械や車は点検を受け、見えない問題を発見します。企業・組織が診断を受ける目的も、経営の病原を早期発見して適切な対策を施すことで、健全な経営にするためです。

■経営者の意思決定をサポート
経営者は重要な意思決定の責任を一手に背負い、多くの場合に相談相手が不在です。経営診断ネットでは、客観的で親密性のある経営診断を通して、経営者の意思決定をサポートして経営の機動力を強化します。

■現場主義で親密性のある診断サービス
経営資源と組織力が十分でない中小企業の成長に配慮して、現場主義で親密性のある診断を行います。
　�@ 財務指標だけによる経営分析でなく、事業形態や基幹業務の特徴をとらえて課題を抽出します。
　�A 文書情報だけの机上分析でなく、十分な現場視察によって事業と業務の実態を深く洞察します。
　�B 組織内の人々との意見交換を通した相互コミュニケーションにより、課題認識の共有を図ります。
　�C 類似する業種や企業とのベンチマーキングなどを考慮して、客観的な視点から課題を評価します。
　�D 経営改善と現場改善のために経験豊富な専門家が診断にあたり、実践可能な助言を提供します。

■経営のすべての側面をとらえた診断レポート
　● 7つの診断カテゴリーで約40の評価項目により、強みと弱みを分かりやすく明示します。
　● 抽出されたすべての課題に対して、実践可能な改善策を提案します。
　　

■業績向上のための実地コンサルティング
　● 定量的な目標設定により、達成状況を明確に評価します。
　● 改善実施責任者やチームの自主的な取り組みを尊重して、モチベーション高揚をサポートします。

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■ 経営診断から業績向上への支援プロセス

以下は経営診断から業績向上までの一般的な支援プロセスを示したものです。それぞれの過程において、現状を詳しく診断しながら議論を重ね、実践可能な戦略策定や改善活動を支援します。重要なことは、経営陣のコミットメントのもとで、多くの関係者を巻き込んで共通認識を形成することです。そして組織の人々が、何を・いつまでに・どの程度まで行うべきかを自らが決定することです。このプロセスをしっかり踏むことで、組織のパフォーマンス向上への道筋が開けます。

経営診断	�@事業環境、戦略、リソース、 業務プロセスの分析・評価 （IMACによる包括的な診断）	業種、事業モデル、成長戦略などの特性に応じて、合理的な経営診断計画を提案します。経営幹部を対象にした経営計画や業績評価などの全社的な戦略、および各部門を対象とした実務のオペレーションや日常の改善活動などについて、責任者との面談や主要な業務文書類のレビューを行います。
	�A 診断レポートの発行 　改善領域の明確化	診断結果は、おおよそ7つのカテゴリーで約40項目に分けて強み／弱みを分析し、診断レポートによってそれぞれの改善の機会を提案します。それをもとに診断組織との話し合いをして、優先的な経営課題や改善すべき領域を明らかにします。
目標設定	�@事業目標・改善目標の設定 （全社および各部門）	優先課題に対して、全社および各部門での定量的な目標を設定をします。財務、マーケティング、設計・開発、生産・製造、人材開発などに対して、達成すべき数値目標を明らかにします。
	�A目標達成の実行計画の策定	設定した目標を達成するための実行計画を作成します。計画は5W1Hにて、ゴールまでのプロセスと手段を具体化するための支援をします。
改善実行	�B改善活動の実行と進捗フォロー	各実施責任者や改善推進チームが活動を展開します。この段階では創意工夫による新たな取り組みの挑戦が鍵となります。目標を年度で設定した場合は、おおよそ月一度の進捗フォローが望まれます。有効な改善策についても最大限にアドバイスを提供して、進捗を後押しします。
達成評価	�C達成評価と成果の報告	実行計画の最終段階でこれまでの活動を総括して目標の達成状況を数値でまとめて評価します。各実施責任者や改善推進チームが成果を報告することにより、標準化すべき点や懸案事項」に対する組織内での見解を一致させることが望まれます。
	�D次期計画への反映 　新たなアクションプラン策定	未達事項や残された課題については、次年度の目標へ反映させます。これまでとは異なるアクションプランを策定することにより、継続的な業績向上のシステム構築につなげます。

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実践事例の紹介

循環器専門医療機関

患者志向や高度医療サービスの実現などの病院経営の目的を７つの全体戦略カテゴリーを定義し、各部門がそれぞれの全体戦略に沿って年度目標とアクションプランを策定した。現状を打破して部門を越えた業務改善活動を重点としたことで、職種によって縦割りとなっていた組織間の連携体制が見直された。

金属製品製造業者

事業再生のために、販売、生産、品質、原価のパフォーマンスを見える化した独自の管理体制を確立した。すべての事業課題を統括し、改善テーマとその実施状況を毎月評価している。辛抱強い取り組みで生産性の向上や不良率の削減が、確実に収益確保に寄与するようになった。

リサイクル事業者

使用済み製品の収集・運搬事業だけでは競争の激化や資源価格の変動によって売上と収益が低下しているため、個人向けサービスの新規事業の立ち上げを計画した。経営者と社員の考えの違いを埋めるために、新規事業の戦略策定を段階的に行い、未経験分野の課題を明確にして全員の取り組み意欲を高揚した。。

建設事業者

環境マネジメントを経営戦略の中核として、自社の環境負荷低減のみならず環境配慮型の新工法の採用を顧客に提案することに重点施策とした。また、下請けが多い新築工事から営繕分野の開拓に重点市場を移行し、新工法の商品化とともに独自の事業ポジショニングを確立した。。